Thierry Chiche, Elsan : « Il est plus difficile d’offrir de l'excellence médicale à Bergerac qu'à Paris »

Gilles Noussenbaum
| 31.10.2019
  • cliniques

Quelles sont les singularités du secteur de la santé ?

Le secteur de la santé conjugue toutes les complexités. Aux difficultés classiques de gestion se greffent une régulation forte et une réglementation qui empile de nouvelles normes à un rythme quasi quotidien, sans oublier les innovations médicales et techniques. Dans le même temps, ce secteur est en retard sur des thèmes comme le management ou la qualité de vie au travail. Avec 1,3 million de personnes qui travaillent dans le secteur de la santé, nous devrions pourtant être leaders sur ces sujets. En fait, toute l'intelligence collective s'est concentrée sur la gestion de la complexité. L'enjeu n'est surtout pas de nier cette complexité mais désormais d'investir sur ces champs importants qui ont parfois été négligés. En France enfin, on peut s'étonner que plus l'activité est complexe médicalement, moins elle est rentable. Il est ainsi plus « intéressant » de gérer un Ehpad qu'un service de cardiologie. Il n'y a pas là de jugement de valeur car chaque service est important pour les patients mais cela interpelle.

Faut-il alors changer de business model ?

Le statu quo n'est plus possible. Le monde change avec des attentes nouvelles des patients, des soignants. Comment opérer cette transformation ? En premier lieu, le système français repose durablement sur deux jambes, le public et le privé. En ce qui concerne le privé, les deux groupes principaux n'ont pas la même stratégie. Ramsay Santé dispose de cliniques dans les grandes métropoles, les villes universitaires, là où la population a déjà accès à une offre d'excellence. Elsan est présent sur tout le territoire, y compris les villes de taille moyenne. 3 Français sur 5 vivent à moins de 40 km d’un établissement Elsan. Notre stratégie, du fait de notre implantation géographique, est de concilier excellence et proximité. Il est plus difficile d’offrir de l'excellence médicale à Bergerac qu'à Paris ou Lyon où la « densité de PU-PH au mètre carré » est très forte. C’est l’essence de notre valeur ajoutée pour le système de santé en France.

Comptez-vous également verticaliser l'offre et ouvrir des centres de santé primaire ?

À ce jour, l’hospitalisation MCO représente 1,3 milliard sur 2,2 milliards de chiffre d’affaires du groupe. C'est certes le « cœur du réacteur », mais en parallèle nous sommes également l'un des premiers groupes consolidés en imagerie médicale. À Saint-Étienne, nous n'avons pas de clinique mais nous sommes le premier opérateur d'imagerie. En aval, nous réalisons 100 millions d'euros de chiffres d'affaires dans les soins de suite et de réadaptation avec une trentaine de centres. Elsan est également fortement implanté dans la dialyse et en radiothérapie. Et nous sommes un des co-leaders sur l'hospitalisation à domicile. C'est un axe majeur de développement et pas forcément dans les territoires où nous avons une offre en MCO. Quant aux soins primaires, l'organisation et la régulation vont devoir avancer de concert. Nous n'avons certes pas communiqué sur ce sujet. Mais nous avons déjà un centre de santé en médecine générale à Angoulême adossé à un centre de soins infirmiers. Nous travaillons sur d'autres projets dans les établissements du groupe. Pour autant, ce modèle n'est aujourd’hui pas rentable en France et nous travaillons sur des modèles disruptifs sur lesquels nous communiquerons le moment venu. Les CPTS sont également une très bonne idée. Cela rejoint notre stratégie de conjuguer proximité, coordination et excellence.

Comment envisagez-vous l'avenir d'Elsan ?

Outre la stratégie fondée sur l’excellence et la proximité, nous sommes passionnés par l'innovation et nous l’encourageons. Nous avons soulevé l'incohérence dans l'organisation des soins primaires. La digitalisation peut aider à transformer le paysage en profondeur, à faciliter la coopération entre médecins et au sein des équipes.

Malgré les baisses tarifaires, nous réinvestissons tous nos profits dans les établissements. Et nous nous sommes réorganisés en territoires de santé avec une mutualisation des moyens. On ne peut toutefois pas parler de « GHT privés ». Notre dispositif en effet n'est pas structuré en étoile autour d'un établissement pivot. Nous demandons au contraire à nos établissements de constituer une équipe, sans établissement leader. Tout cela est récent mais très prometteur. À Clermont-Ferrand, les deux cliniques se livraient une compétition féroce et souvent stérile. Depuis leur intégration au sein d' Elsan, les équipes ont appris à collaborer et nous commençons à apprécier les bénéfices de cette coopération.

Avez-vous lancé des projets dans le cadre de l'article 51 ?

Nous participons à une étude avec l’Irdes sur la prothèse de hanche. Mais on s'est heurté en pratique à de nombreuses difficultés « administratives ». Les process de décision associés à l'expérimentation sont encore assez lourds. En bref, il est encore temps de simplifier les processus et les grilles de décision pour encourager vraiment l’innovation en santé.

En matière de communication, pourquoi n'adoptez-vous pas une transparence totale sur les données cliniques, le taux de reprise chirurgicale par exemple ?

La qualité est une thématique prioritaire pour Elsan. Nous travaillons sur différents axes. Il faut commencer par les fondations. Pour cela, on peut citer la certification des établissements par la HAS. 100 % de nos cliniques sont classées A ou B. La moyenne en France est de 80 % d'établissements certifiés A ou B. Les pouvoirs publics encouragent également les indicateurs de l’Ifaq. Nous avions suggéré d'en limiter le nombre et c’est désormais le cas. Nous travaillons par exemple sur la satisfaction des patients via l’indicateur national e-Satis. Des progrès sont observés à partir du moment où les équipes se mobilisent. Sur la qualité médicale, nous sommes en cours d’expérimentation de l’outil Ichom, développé par Michaël Porter (Université d’Harvard), qui propose d'évaluer chaque prise en charge avant et après l’opération chirurgicale et ce avec les patients. Nous avons ainsi lancé une expérimentation dans le cadre de l'article 51 avec deux équipes d’excellence en ophtalmologie à Nantes et Limoges sur les opérations de la cataracte. Nous sommes en cours de recueil des données. Avant d'être opéré, le patient est soumis à une grille d'évaluation. L'originalité de ce programme repose sur la réalisation de l'évaluation post-chirurgicale confiée à un opticien rémunéré grâce à l'article 51. Les résultats permettront de révéler la qualité des interventions et les opérations inutiles ou trop précoces.

La contractualisation sur trois ans est-elle une innovation de rupture ?

On peut parler d’une décision historique. Agnès Buzyn a eu le courage de faire bouger les lignes. Les établissements hospitaliers sont des infrastructures qui exigent une visibilité pluriannuelle. L'État est dans son rôle. C'est une avancée majeure. Il faut signer désormais le protocole d'accord entre les fédérations hospitalières et le gouvernement qui établit l'évolution des tarifs et des dotations sur trois ans. Nous allons également fixer l'évolution des incitations à la qualité. L'État peut s'engager à une augmentation des tarifs de 1 % par an. C’est possible et nécessaire.

 

Source : Decision-sante.com

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